艾默生：聚焦价值 寻找未知之地

范大为(David　N.Farr)六十岁，已经在艾默生（Emerson）首席执行官的岗位上工作了16年。他曾亲手组建了艾默生颇具价值的业务部门，又在转型中将它剥离出去，使企业聚焦到更具增长前景的行业中。他以自己的经历告诉我们，一个管理者应如何在充满风险和未知的市场面前保持宽容和灵活，使企业适应复杂和多样的竞争。
“如果你没有遭遇过困难和挫折，那么你不算成功。”范大为说。
2016年12　月1　日，艾默生宣布公司已完成将网络能源业务以40亿美元的价格出售给白金资产公司（Platinum　Equity）和一些共同投资者的交易。这是艾默生战略性业务重组的一个重要的里程碑。艾默生的网络能源业务，是艾默生一个重要的业务品牌，拥有业界领先的网络能源技术、研发、产品制造及服务平台。2015财年，该业务销售额约为44亿美元。
对于将这块曾令艾默生收获颇丰的业务剥离出去的原因，范大为表示：“这是一个很棒的公司，但是在技术发展日新月异的今天，网络能源终端用户和技术都与我们原来的投资方向很不一致了。所以我们必须重新聚焦。”他说，“如果我们既要在网络能源上保持领先优势，同时又要在其他业务板块上保持竞争势头非常困难。所以我们决定退出，往前走。”
之前，2016年8月，艾默生宣布以31.5亿美元并购滨特尔旗下阀门和控制业务，以加强自动化解决方案业务的竞争力，这次互补性收购将进一步巩固艾默生在控制阀、隔离阀、泄压阀以及执行机构方面的全球市场地位。
10月，艾默生宣布收购全球领先的非侵入式腐蚀监控技术提供商Permasense　有限公司，后者将扩充为艾默生罗斯蒙特测量及分析技术产品系列的一部分。收购使艾默生成为市场上最大的一体化腐蚀管理解决方案提供商。11月，艾默生收购FMC技术公司的混合与传输系统业务，以加强流量测量与控制技术的产品和软件组合。
将资源聚焦在具有显著长期业务增长机会的市场上，是2015年艾默生开始的“精简计划”的一部分，目的是“打造一个更聚焦的公司，并拥有在所服务的核心市场实现增长和盈利的重要机会。”
在困难时期剥离不再增长的业务部门是企业管理团队常有的选择，但是，伟大的管理有其可怕的一面——范大为1981年加入艾默生。如果你二十几岁加入一家公司，很容易对和你共同经历的同事有一种很强烈的亲切感和信任感。剥离的公司中很多人都是他的朋友，他们在艾默生工作已经三十年甚至五十年之久。
出售自己亲自组建的业务部门对范大为来说，所要承受的痛苦是双倍的。“这是一个非常艰难的决定。”范大为说，“我们所剥离的这些公司，有些是我亲自收购的，有些是我们从零开始一步步建立起来的。在做这个决定的时候，我觉得我心灵上的一部分也缺失了。但是为了艾默生能在下一个时代更好、更快地发展和繁荣，我们需要奠定一个新的基础。”
这并不是范大为第一次领导艾默生进行战略重组。2000年10月，范大为从美国商业领域最伟大的CEO之一查克·奈特(Charles　Knight)手上接管了艾默生电气。一年后，互联网泡沫破灭，艾默生的营业利润也受到波及。
范大为审查每个业务部门的赢利程度，淘汰那些无益于公司增长的业务。决定将艾默生经营百年的电机业务（艾默生在1890年以风扇生产厂商起家）出售给了Nidec（日本电产）。做出这一决策的动因是：在采用低价策略的亚洲竞争对手面前，艾默生的电机业务不再能够给公司带来利润。
与此同时，艾默生将资金花在全新的市场上，收购摩托罗拉嵌入式通信计算部门以及医疗定点照护车设备商Lionville；并努力拓展海外业务——重点是亚洲市场。2001年，艾默生收购中国领先的网络能源供应商安圣电气，并在印度建立艾默生网络能源（印度）有限公司。
经过两年半的并购重组，艾默生进入了新的领域。在之后的10年内，标普500指数跌了10%，艾默生的股价却上涨了近50%。如今，这家有126年历史的企业，已经将业务范围从零部件生产扩展到工业自动化和生产过程项目开发，业务遍及150个国家。成为年销售额逾200亿美元的全球性公司，其中近60%的销售额来自国际市场。
领导一个企业16年，是一种态度。但管理的智慧，并不仅仅是复制已有的成功，而是预测未来10年甚至20年的风险与机遇。
如今范大为和艾默生正站在一个新时代的面前，他所做的一切都将决定这家企业诞生于1890年的企业能否在新的时代获得增长和繁荣。作为一个管理者，范大为面临的挑战，不仅包括产品层面的创新，企业管理结构的变革以及人员面对新兴行业的知识更新。还包括如何让艾默生聚焦在，并与新进入的企业竞争。“我的工作就是要识别和判断那些趋势和时机。从公司业务的根本分辨出什么能为公司创造价值，这是促使我们做出决定的原因。”而领导者的使命，不仅是建设，更是向自己发起的挑战，将自身和企业的未来置于充满创造力的过程中，并且向世人证明其决策的正确性。
他们需要有更为长远的眼光，而如果不能说服其他人追求同样的目标，空有远大计划是毫无用处的。对范大为来说，是否能为员工、客户和股东创造长期价值是艾默生进行资源配置的重要标准。这一标准决定了他和他的决策团队不会在那些艰难抉择的时刻恐惧畏缩。
范大为很清楚地知道，转型与重组并不是答案，而是追寻答案的一套架构。而将一个强大的艾默生交到继任者手中，才是自己职业生涯的终极的目标。
访谈
经济观察报：这次业务重组与上一次有何不同？
范大为：艾默生自1890年成立到现在已经有126年的历史了。在公司成长扩大的过程中，我们会遇到需要重新聚焦业务、精简业务的时刻，以适应不断变化的经济、环境和我们所服务的行业。所以，我们在2015年做了这个决定，更恰当地调整我们真正的业务规模和经营范畴。我们退出了一些业务板块，虽然这些是非常好的业务，但是却不符合我们对公司未来发展的投资方向。
我们将原有五大业务板块，聚焦在两个领域，分别是自动化解决方案和商住解决方案,我们已经做了很多资源整合确保在这两大业务板块始终占领前沿科技，从而取胜。就像我说的，打两个战场比打五个战场要来得更加容易一些。商业环境十分艰难，我们必须要有竞争力。
经济观察报：如何判断一个业务无益于艾默生长期发展？网络能源业务是否已经完成了预期目标？
范大为：要回答这个问题，要回到我们一个非常核心的理念。作为一个公司，我们如何为员工、客户和股东提供长期的价值？在技术发展日新月异的今天，常能看到一些公司不再有技术优势，也就是说失去了竞争力，不再能满足客户的需求，从而丢失客户。这会导致公司的价值基础被削弱。
关于网络能源这块业务，这是个很棒的公司，但是随着技术的变化，人们有更多不同的对网络利用的方式，所有这一切都使得给客户提供的价值要发生变化。虽然这是一块很好的业务，但是长期来讲，已经不能满足销售增长和收益增长的需求了。所以我们决定退出，往前走。
经济观察报：转型过程中，你最希望自己拥有哪种能力并有勇气去试错？
范大为：艾默生是一个特别的公司，有特有的价值理念。我们能够自己做决定，决定进入哪些市场或者退出哪些领域，从而自己把握公司的命运，而不是被迫地做一些决定。决策过程不是一个人说了算，我与董事会的10个成员进行了商讨，还与首席执行官办公室其他9位主要管理者沟通，讨论为什么做这个决定，逻辑是什么，目的是什么，原因是什么，想做什么当然，最后是由我来决定的。作为领导人，我必须相信这个决定。
所以，你问我晚上睡到11点会不会突然醒来，问自己做的是不是一个正确的决定？肯定会。但是我们一旦做了决定，就要往前走。然后我们要花时间，去解释我们为什么做这个决定，以及为什么这样更好。
当领导人很重要的一点是有可信度，讲清楚原因和逻辑，依靠这个愿景，相信它，并去执行、实现这个愿景。我的工作就是将那个愿景展开，沟通好，执行好。
经济观察报：在业绩下滑的艰难时刻，一个CEO应该具备怎样的能力？
范大为：如果领导人不能做艰难的决定，事情可能会更糟。所以我坚信，我们要有能力面对这些艰难的决定。作为领导人，我要做的工作绝对不是等待。而是看清楚我们未来发展的不同路径，并找到它。
在当今的世界，整个趋势是更多地关注于能源的效率，可持续发展、环境的保护，所以，我们需要关注这些领域的最新技术和趋势。我需要去评估，是否对现在已经不再具有价值或者不具备增长能力的资源进行重新配置，重新导向以及推动执行。我的要做的绝不是等待。而是去改变，去推动、促成以及鼓励这个公司对这些决定的信心。
经济观察报：转型时期如何用新的方式管理团队？
范大为：我一个人是没有办法推动这样一个庞大的拥有11万员工的大公司前进的，所以在转型期间，我们用不同的指标来评估员工。我会去寻找那些具有独特的领导力、可以领导变革的员工。当然，我指的是那些可以因势利导来进行变革的人。销售业绩和增长固然重要，但我们更关注员工的行动能力、适应能力和改变能力，他们才是帮助推动和实现公司愿景的人。
经济观察报：你职业生涯中最成功的一部分决定就是在包括中国在内的地区建立艾默生的海外市场，下一步你希望艾默生在中国市场获得怎样的成就？
范大为：我们早在35年前就已经认识到中国市场将会成为这个世界上最为重要的经济体之一，所以我们比其他的跨国公司和技术公司都更早一步在中国建立了工程中心。目前艾默生在中国11个城市设立17家生产设施，15　家工程及研发中心。
在我管理亚太区的时候，我们是第一个在上海建立控股公司的跨国企业。而现在我们会继续在中国投资，目前我们计划在华投资约3000万美元，并适应未来的发展。
我在中国市场最关注两大方面，第一是将中国的销售业绩重新回到增长的趋势，这样能够给我们的员工带来积极的心理影响。第二个是对我们收购的滨特尔公司进行技术升级，使它的产品和服务能够更好地支持于中国市场的需要。这是我们在中国市场未来两年所要聚焦的两大事情。我们有一个强大的公司，而我希望2017年能够看到一些积极的转变。